「社内では年収1000万円。でも、同じスキルの人材を外から採用するには1200万円が必要」
そんな既存社員と中途社員の「給与逆転」は、採用市場が変化する中で、多くの企業が直面する問題です。
この問題が起こった場合に、解決策の一つは、「人」ではなく「仕事」に給与をつけること、つまりジョブ型人事制度です。
「人」ではなく「仕事」に給与をつけるとは
従来の日本企業では、勤続年数や能力、社内等級などに基づいて給与が決定する「職能型」の考え方が広く使われてきました。
一方、「ジョブ型」では、
・ どのような仕事を担うのか
・ どこまでの責任を持つのか
・ どのようなスキルが必要なのか
を明確にし、その職務の価値を基準に報酬を決めます。
例えば、DXを推進するポジションの市場価値が1200万円なら、その仕事に同等の報酬レンジを設定します。そして、外部から採用する人はもちろん、既存社員がそのポジションを担当することになれば、その人に1200万円の職務等級の報酬レンジが適用されることになります。
このような変化によって、「中途だから高い」のではなく、「その仕事の価値が高いから給与も高い」と説明することを可能にします。
よって、既存社員と中途社員の「給与逆転」で生じやすい、「なぜあの人だけ給料が高いのか」という不公平感を、職務価値に基づく違いとして整理できる大きなメリットがあります。
「高度専門職だけ別テーブル」という選択肢も
製造業、金融機関、商社などでは、完全にジョブ型に移行するのではなく、既存の総合職向けのシステムを残しながら、高度専門職だけ別の給与レンジを設けるという方法も考えられます。
例えば、総合職は1000万円前後のレンジを維持したまま、専門職は市場価格に合わせて1200万円、あるいはそれ以上も設定できる仕組みにするということです
さらに、IT専門人材を集めた子会社などを設け、別の評価・給与制度を適用するという方法も一つの選択肢です。
重要なのは、全社一律の制度にこだわらないこと。
市場との乖離が大きい職種のみ評価制度を変えることだけでも、採用競争力を高められる可能性があります。
高い人材を採るために例外をつくるのではなく、高い仕事に高い報酬を払える仕組みをつくる
既存社員には「自分も上がれる」という見通しを
制度変更で忘れてはならないのが、既存の社員の納得感です。
パーソル総合研究所の調査では、3年後の給与が「変わらない」と考える49歳以下の継続就業意向は27.0％にとどまっています。また、給与が上がらない場合、20代では38.3％、全体では26.0％が『転職を検討する』と回答しています*。
そこで重要になるのが、他社と比べる「ヨコ比較」だけではなく、自分の給与が将来どう伸びるかという「タテ比較」です。
今は900万円でも、
「この役割を担えば1000万円」
「この専門性を身につければ1200万円」
という道筋が見えれば、社員は自社の中で成長するという選択肢と将来への展望を持つことができます。
ジョブ型の価値は、高度人材に高い給与を払えるようになることだけではありません。給与がその額になっている理由と、次に目指すべき場所を説明できるようになることにあります。
* https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/wage-increase/
まとめ
- ジョブ型は「人」ではなく「仕事・役割の価値」を基準に給与を決める
- 給与が逆転した時、「中途だから高い」ではなく「職務価値が高い」と説明しやすくなる
- 全社一斉導入だけでなく、高度専門職向けの別テーブルから始めるという方法もある
- 既存社員には、どの役割を担えば給与が上がるのかという「タテ比較」を示すことが重要
採用市場が変わる中、給与制度もこれまでと同じ形のままでよいとは限りません。
「誰にいくら払うか」ではなく、「どの仕事に、どの価値をつけるか」
この視点が、採用と定着を両立する一つのヒントになるかもしれません。